本企業無不積極改造企業，以期企業能在這一波的經濟不景氣中渡過難關

，「人事系統」當然也在改造的範圍之內。

　　一些過去大家視為日本企業的雇用慣例，如年功薪資、年資久才能當

主管，已逐漸被打破，取而代之的是所謂的「能力主義」、「績效導向」

的人事制度。

　　從相關報導中得知，豐田汽車、東芝電氣、三菱商社及富士軟片等知

名企業，皆將逐漸放棄行之已久的年功薪制，並大幅調低管理職的比例，

由此可知道新一波的人事革新已在日本逐漸展開。與日本關係密切的台灣

，在這一波日本人事革新潮流中，當然受到不小的影響；在台灣的企業改

造活動中，人事制度改革也受到非常重視。

二、常見的人事問題

　　企業是由「人」所組成，而人事管理的目的就是依企業員工的個性、

能力及績效表現，作最適當的分配。因此，人事管理的內容，綜合起來就

是對人的「選」、「用」、「育」、「留」等四方面；亦即新進員工的招

募、適才適所的任用、教育訓練及員工生涯規劃。在這幾方面中，最受企

業員工關心的部份，則是薪資與升遷制度；這是因為這兩項直接關係到員

工的收入高低。

　　薪資的高低雖有一定的行情，不過與行業別的也有很大的關係，不過

企業在調薪與升遷方面，卻可以建立制度。大多數的企業在調薪方面，多

半是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調薪。但是若遇到軍

公教帶頭調薪，引起物價上漲，企業有時也就不得不跟進，以留住人才。

　　因此大部分的企業，對調薪均是非常頭痛，而比照公務人員調薪的部

份，雖然有些部門主管會根據部屬的表現，而有所調整，不過，這種似乎

是人人有獎的調薪形態，對員工根本無法真正產生鼓勵的作用。職位的升

遷方面，大部分的情形是，沒有一定的評定程序及準則，全憑老闆或是部

門主管的好惡，因而缺乏客觀性。所形成的現象是，員工做久了，自然產

生等升遷的心態。

　　在考績部份，有的企業雖有年終考績，但平常幾乎沒有考核辦法，因

此年終考績的用途，大概就是作為年終獎金計算的依據，更未與升等升遷

及調薪結合。

　　最糟糕的情形是，因年終考績有的企業有優等人數的限制，所以執行

一段時間之後，就會像公家機關一樣，在部門內大家輪流拿優等，使原來

年終考績評分的精神已消失殆盡，成為行禮如儀的固定年終儀式。最奇怪

的情形是，有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其他原因)，但年中

照樣升等升級或加薪，這種考績與升遷無關，且不合理的現象時常出現。

　　另外，組織常因企業太久沒有成長，而使得組織變得僵化，升遷管道

不通暢。有些公司甚至為顧慮一些資深員工的年資，而多設立一些部或課

，變成因人設事，或著給他們安排一些副主管的職務，造成組織中管理職

過多的現象。此外，傳統的上班族觀念，總認為在一家公司上班一段時間

後，對升上管理職（例如課長、經理）視為一種主要的成就感。另一方面

，企業在福利制度方面，經常只考慮到管理職的人員，無形中也變成鼓勵

員工往管理職發展。

　　問題是，因為組織的編制並沒有那麼多的管理職，現今企業最普遍的

組織結構，大多是依企業運作的功能而設，也就是說功能式的組織，這是

與專案式組織有所區別。一般而言，專案式組織，在專案成立時，由各單

位調派的人員所組成，屬臨時性質，任務完成時，組織即解散。

　　功能式組織依需要，均設有主管，單位名稱依規模而有處、部、課、

股之編制，其主要考量點為管理幅度。因此企業如何解決這種員工的認知

，及企業本身的限制，以免員工因認為升遷管道阻塞，而產生流動率偏高

，進而公司營運，實為一重要的課題。

　　人事管理之所以是一個難題，主要是因為不論企業是屬於持續成長、

停滯不前或是逐漸衰退，都有其面臨要解決的問題。以日本企業為例，在

經過長久的成長之後，日本企業針對過去不再有的經濟榮景，首先面臨的

就是如何改善過去哪種，依年資序薪與升遷的傳統作法。而對於營業情況

已停滯不前的企業，如何解決員工的生涯規劃問題，也困擾著公司當局。

對於高成長的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培養幹部？如何

避免空降人才與舊有組織的衝突，儘速地融合至企業文化中？這些都是企

業須一一解決的事。

三、人事革新重點

　　1.雇用方面:

　　　　　現今台灣製造業在雇用方面，時常面臨新進人員招募不易，及

　　　海外人員調派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人

　　　就業的意願。因此，強化內部的人力運用，減少對外招募的次數，

　　　盡量提高每次招募進來人員的存活率，才能降低人員招募不易的困

　　　擾。

　　2.薪資制度方面:

　　　　　起薪一定要有一個標準可遵循，以避免不同的部門主管因主觀

　　　因素造成，同樣條件的人，薪資卻差很多的情形出現。而起薪標準

　　　一定要參考外面同業水準，切勿高於一般水準，因為薪資是企業一

　　　項負擔很重的費用，一經調高，整個成本就會上升，並不會隨著營

　　　業額降低，因此寧願以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可貿然

　　　以調整薪資方式處理，以免造成日後減薪的困擾。

　　　　　在一般情況下，企業的調薪大約有兩種情況，一是職位升遷，

　　　另一項是根據公務人員調薪或通貨膨漲幅度的調薪。由於根據公務

　　　人員調薪或通貨膨漲幅度的調薪，是為了保障員工最低的基本生活

　　　水準，因此，這一部份最好能訂定一些衡量指數，在必要時，進行

　　　調整。否則，很容易出現新進人員薪資高於原有人員的窘境，這將

　　　造成管理上的困擾。

　　3.升遷制度方面:

　　　　　因為升遷也牽涉到薪資的調整，故許多企業時常將通貨膨脹的

　　　調薪與升遷的調薪扯在一起；基本上這兩件事是有不同的意義。一

　　　般公司的薪資主要由本薪、職位加給、職務加給、津貼、績效獎金

　　　及年終獎金。其中，通常調整本薪，以因應通貨膨脹，能力的提昇

　　　則調整職位加給，將這兩種不同的調整混在一起，會造成管理的困

　　　擾。

　　　　　因為一個人年資很久，並不代表該員能力跟著提昇，如果企業

　　　沒有計畫性地培養員工成長，年資久的意義，可能只代表其穩定性

　　　較高及原先工作內容較熟練而已。能力獲得認可，則調整職位等級

　　　，而公司應依不同職位等級，設定不同的加給。這裡所指的「能力

　　　」，是包括專業科目的能力與管理技巧的能力。

　　　　　通貨膨脹的調薪，則調整本薪。基本上，調整本薪，需考慮全

　　　體員工，能力升遷則是屬於能力獲得認可的人，因人數不會很多。

　　　而為了升遷公平起見，如果能夠組成升等評審委員會，透過一定的

　　　程序評核，將能減少不平的聲音。最後再配合年度考績，符合資格

　　　者始能升級。

　　　　　這是一方面考慮有能力者，其職位應有一定的晉升機會，另一

　　　方面，工作上員工也須努力付出，才能晉升，否則光有能力，但做

　　　事不賣力，對組織的貢獻還是有限。

　　　　　在職位職務分類上方面，須將職位職務薪資表分開表列，每一

　　　位員工依其專業能力給予適當的職位，一般可分成十等左右，若因

　　　編制需要而出任管理職者，仍應維持其職位者，再另外委任其管理

　　　職（譬如課長、部門副理或部門經理），這是為往後新的升遷管道

　　　及輪調鋪路。

　　　　　鑑於目前組織架構朝扁平化發展，應積極檢討管理職的比率，

　　　再調整至合理的比率。因此須積極宣導職位升遷的重要性，至於管

　　　理職則須回歸編制的需要，絕不可再因人設職務。此項工作因牽涉

　　　到個人利益，須有賴公司高層主管的支持，與部門主管的共識，才

　　　能逐步推動。

　　4.績效獎金方面:

　　　　　有些公司會將獎賞與薪資調整扯在一起。從理論上來看，獎賞

　　　與薪資調整的牽扯性，須慎重的考量。因為表現好壞與其能力的認

　　　定是兩回事。能力很好的人，其表現並不會永遠很好，相反的某一

　　　人表現很好，並不代表其能力已提昇，因此對表現良好的人，若只

　　　是純粹對自己業務用心，而有好的表現，應給予績效獎金加以獎勵

　　　，而不是以調薪方式處理。其實不論以任何名義發給金錢，對員工

　　　來說都是實質的收入，但是對企業而言，卻能使制度健全，管理不

　　　會發生困擾。

　　5.教育訓練方面:

　　　　　教育訓練制度須與能力檢定、職位晉升及擔任管理職等結合。

　　　基本上，教育與訓練在意義上是不同的。教育是傾向於理念的塑造

　　　，因此每一家企業都應持續舉辦與企業文化相關的教育課程，建立

　　　全體員工的共識及共同語言。

　　　　　而訓練則是偏向工作上需要的技術技巧，因此是要教會員工，

　　　如何去執行某一項業務。將教育與訓練的課程，作適當的規劃，並

　　　與升遷制度結合，如此才能確保升等的人，具備一定的水準，也才

　　　不會出現「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形。而且落實教育訓練

　　　制度，更是給員工成長的機會，公司自己培養所需的人才，才能減

　　　少從外面空降的機會。

　　6.工作輪調方面:

　　　　　在工作不適任、培養計畫、任務需要及活絡組織的情況下，企

　　　業會進行人員的調動。而大部分的企業以因「任務需要」及「工作

　　　不適任」而發生輪調的情形最多。過去因迫於組織及營業規模，因

　　　此無法以較積極的作法，如今鑑於企業規模已逐漸著中大型企業發

　　　展，人才的需求也日益增加，企業須擺脫過去消極的習慣，進行積

　　　極的人才培養計畫及使組織活絡的作法。輪調除了可減少本位主義

　　　之外，更可培養幹部宏觀的見解，更能加速部門標準作業的建立。

四、結論

　　　　總結以上的說明，未來主要推行及改變的觀念有:員工應重視升等

(職位)而非擔任管理職。技術職(尤其是專案副理以上)的升遷，不應與管

理職的升遷扯在一起，管理職是依組織編制需要，技術職則是經一定的程

序評定其能力後，給予升等的資格，不過仍須結合年終考績，合格者才能

升等。

　　在有計畫的輪調下，被解除管理職並不代表降級，凡具備管理職任用

資格者，皆有機會擔任管理職，其主要目的是培養公司幹部人才庫，以應

未來公司發展所需。成立人評會及職能別評審委員會。職位的升遷須更具

公平性，因此須針對不同的職能列出專業項目，再經由人評會及職能別評

審委員會評審通過後，始能獲得升等資格。

　　台灣經過去幾十年的努力，已使台灣經濟大幅提昇至開發中國家，企

業也從過去勞力密集產業，最大的出口值，已被資本密集與技術密集的產

業所取代。台灣過去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變為主機板、光碟機

、數據機、顯示器、磁碟片、電路板、個人電腦、工具機等等產業取代，

台灣已不再靠大量的勞力創造產業的競爭優勢，企業的利基主要靠一批批

優秀的技術管理人員，將台灣的經濟持續向前推進，最近政府提倡亞太營

運中心計畫，雖然各種法令修訂進度嚴重落後，但其中亞太製造中心，卻

是最被外商看好的一項，這說明了台灣已具備了優秀人才。

　　因此可以說，未來誰能擁有人才，誰就擁有優勢的資源。故未來企業

的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，則企業的長久發展勢必受到嚴

重的影響。面對未來競爭激烈的經營環境，企業進行人事革新已是刻不容

緩的事?